Im Laufe eines gesamten Berufslebens begegnen einem viele verschiedene Charaktere. Uns bleiben, neben den positiven Erfahrungen, Erlebnisse und toxisches Verhalten im Gedächtnis, die negativ und belastend waren. Man kann sich vor solchen Situationen nicht schützen. Man kann aber für sich selbst reflektieren und darüber nachdenken, was man eigentlich möchte. Ich für meinen Teil habe entschieden, dass ich nie wieder solche Sätze hören möchte, wie ich sie unten aufgeführt habe. Wer solche Floskeln benutzt, schadet dem Betriebsklima und dem Engagement seines Teams.

Diese Sprüche haben es in meine persönliche Top-9 Liste geschafft. Ich wollte keine Top-Ten-Liste. Es haben sich Eindrücke und Einblicke in das Verhalten von Vorgesetzten ergeben, die weder wertschätzend noch professionell waren. Diese Liste lässt sich erweitern, ergänzen und fortführen. Ich freue mich daher auch über Zuschriften und Kommentare, von eigenen Erfahrungen. Wer sich übrigens explizit für Horror-Storys aus dem Arbeitsleben interessiert, dem sei der Instagram-Channel Horror-Work-Storys empfohlen.

„Ich habe 20 Jahre Erfahrung.“

Ein Klassiker vor allem bei Vorgesetzten in fortgeschrittenem Alter ist der Hinweis auf die Erfahrung. Diese kann auch 30 oder 40 Jahre betragen. Manchmal variiert sie auch einfach hin und her. Es ist ein beliebtes Stilmittel, sagt aber über die Kompetenzen und Fähigkeiten der Person nichts aus. Schlimm ist es, wenn die Person ein Verhalten an den Tag legt, dass vor 30 Jahren vielleicht okay gewesen wäre, heute aber überhaupt nicht in die moderne Arbeitswelt passt. Erfahrung spielt keine Rolle, wenn man in ein komplett neues Arbeitsumfeld mit einem anderen organisatorischen Aufbau wechselt. Die Behauptung mag dann zwar stimmen, sie ist aber ein sehr starkes Indiz für Inkompetenz und eine Ausrede um Fehler oder Unsicherheiten zu kaschieren.

„Das habe ich ja noch nie erlebt.“

Wenn man als vorgesetzte Person ständig über Prozesse so spricht, dann hat man sich tatsächlich schon längst ins Abseits befördert. Statt die Dinge positiv zu bewerten oder auch positiv anzugehen, zeigt man mit einer solchen Äußerung das man mit dem Prozess überfordert ist. Es mag richtig sein, dass man so etwas noch nie so erlebt hat. Das bedeutet aber nicht, dass man das als eine leitende Person den Mitarbeiter*innen mitteilen sollte. Denn die kennen die Prozesse und verstehen nicht, wieso die ihr vorgesetzte Person mit einem bekannten Problem anscheinend nicht umgehen kann.

„Das weiß ich doch. Das ist ja klar.“

Wer sich immer wieder nach einer sachlich falschen Behauptung oder nach einem Korrekturhinweis mit einem solchen Satz aus der Affäre zu ziehen versucht, hat gar nichts verstanden und es ist nichts klar. Die Schutzbehauptung wird aufgestellt, um nicht unangenehm zugeben zu müssen, dass man gar keine Ahnung hat, worüber man eigentlich gesprochen hat. Das ist ein Alarmsignal, vor allem, wenn es sich häuft. Wer eine Person als Leitung hat, die so antwortet, muss sich außerdem um etwas anderes Sorgen machen: Kommunikation mit solchen Personen kann sehr anstrengend sein. Im Zweifelsfall sollte man sich die Dinge, die gewünscht werden, (schriftlich) bestätigen lassen. Sonst läuft man Gefahr, dass man zum Sündenbock für das eigene falsche Verständnis erklärt wird oder eben ineffektiv an der falschen Lösung gearbeitet hat.

„Jetzt lass mich doch mal ausreden.“

Wenn Vorgesetzte ständig in Gesprächen und Teamsitzungen immer wieder energisch den Leuten sagen, dass man sie ausreden lassen soll, haben sie ein grundsätzliches Problem mit dem eigenen Ego und der eigenen Standfestigkeit. Gute Vorgesetzte müssen nicht darauf hinweisen, dass sie etwas sagen oder zu Ende sagen möchten. Wer sich unterbrochen fühlt und das immer wieder kommuniziert, hat ein Autoritäts- und Führungsproblem. Eventuell liegt es aber auch am Charakter. Energisch sein heißt nicht, dass man unhöflich und aggressiv auftreten muss – schon gar nicht im Team-Meeting. Solches Verhalten führt dazu, dass man die Person gegenüber gar nicht mehr ernst nimmt.

„Firma XY macht das aber besser. Wir sollten das genauso machen!“

Konkurrenzanalyse ist wichtig und ein großes Element bei der strategischen Ausrichtung einer Firma. Allerdings ist der ständige Hinweis auf eine bestimmte Firma – egal ob man meint, man hätte gleiche Voraussetzungen – nicht zielführend. Es demotiviert Mitarbeiter*innen, wenn sie immer wieder auf die Konkurrenz als Best-Practice-Beispiel hingewiesen werden, ihnen aber weder strategisch, noch personell, noch monetär die nötigen Mittel zur Verfügung gestellt werden. Schlimm ist es vor allem dann, wenn Vorgesetzte versuchen mit drittklassigen Lösungen die Konkurrenz durch ihre Mitarbeiter*innen kopieren zu lassen. Das kann nicht gelingen. Orientieren an der Konkurrenz ja, eine billige Kopie nein.

„Wir sitzen im gleichen Boot.“

Nein, tun wir nicht. Management-Ebenen sind Entscheidungsbefugter, haben Weisungsspielraum und verdienen deutlich mehr als die ihnen unterstellten Mitarbeiter*innen. Wer in solchen Konstellationen behauptet, man sitze im gleichen Boot, lügt ganz einfach. Schlimm wird es, wenn diese Lüge in Krisenzeiten als Schutzbehauptung genutzt wird. Das wirkt nicht nur demotivierend, es ist auch Häme gegenüber Mitarbeiter*innen, die beispielsweise bei Kurzarbeit deutlich weniger am Ende in der Brieftasche haben, als die Chefin, die nur 10 % KUG in Anspruch nimmt, aber den Mitarbeiter*innen bis zu 100 % kürzt. Um es anders auszudrücken: Manche Mitarbeiter*innen einer Firma sind gleicher als andere. Es gibt verschiedene Boote. Die Management-Ebene hat eigene Boote. Und die sind sicherer aufgestellt, als die Boote von Mitarbeiter*innen.

„Ihr Lieben, das ist jetzt so. Daran kann ich nichts ändern.“

Wenn so etwas immer wieder betont wird, dann ist das ein Zeichen von Führungsschwäche. Ein solcher Satz deutet an, dass man an grundsätzlichen Problemen festhält, obwohl man die Kritik an der Sache richtig findet. Es ist vergleichbar mit Worthülsen wie „alternativlos“. Nichts in einem Betrieb ist alternativlos und schon gar nicht unersetzbar. Wenn Wandel und bessere Lösungen nicht einmal in Betracht gezogen oder berücksichtigt werden, dann kann eine verhindernde Haltung den Erfolg gefährden. Wenn gute Ideen und Lösungen auf dem Tisch liegen, sollte man sich die Alternativen anschauen, statt einfach zu behaupten, es könne jetzt nichts mehr gemacht werden. Und dann sollte man die bessere Entscheidung nehmen. Viel fataler: Durchsetzungsvermögen – auch für unbeliebte Lösungen gegenüber einer Geschäftsführung – sollten bei Teamleitungen eine Kernkompetenz bilden.

„Du benutzt gefälligst das Wording, dass ICH vorgegeben habe.“

Geschmäcker sind verschieden. Wer jedoch seine Text-Expert*innen ständig korrigiert und immer wieder Vorgaben zur Formulierung macht, ohne auch nur die Vorschläge ernsthaft zu prüfen, der macht sich auch angreifbar. Beispielsweise müssen Styleguides immer in professionellen Unternehmen beachtet werden. Gerade neue Teamleiter*innen neigen dazu diese zu missachten und glauben, sie wissen alles besser. Wenn dieser Umstand jedoch weiter anhält, frustriert das nicht nur, auch die Kreativität des Texter*innen-Teams beginnt zu leiden an. Entsprechend sollte man offen sein und sich nicht nur auf die eigenen Ansichten verlassen. An eingeübten Schreibweisen und Konsens darf man nicht ohne wirklich triftigen Grund rütteln. Das erfordert eine Gesamtüberprüfung des CI und der Kommunikationspläne.

„Ich bin froh, dass ich jetzt mit dir zusammenarbeiten kann. Die anderen sind nicht so gut wie du. Ich bekomme nur auf dem Markt gerade keine besseren Mitarbeiter*innen“

Wenn ein Unternehmen eine hohe Fluktuation beim Personal vorweist, ist das ein großes Alarmzeichen. Wenn es nur eine Abteilung betrifft, ist es ebenfalls Zeit zu handeln. Noch interessanter ist es jedoch, wenn eine Führungskraft sich hinstellt und neuen Kolleg*innen in einer Abteilung Dinge erzählt, die nicht stimmen und die einzig zum Ziel haben, alte Kolleg*innen schlecht darzustellen. Das so ein Verhalten nicht gerade zum Vertrauensaufbau dient und schließlich später auch bekannt wird – weil eben Kolleg*innen miteinander sprechen – ist erfahrenen Teamleiter*innen bekannt. Wer dennoch versucht so Vertrauen bei neuen Mitarbeiter*innen zu gewinnen, hat jedoch gar nichts verstanden und dürfte in guten Unternehmen als Nächstes auf der Abschussliste der Geschäftsführung stehen. Sonst sieht man zu, wie weitere kluge und junge Köpfe verschwinden, weil sich diese weder wertgeschätzt noch erwünscht fühlen.

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